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《浙商》走進盾安環境 感受“智造”蝶變

2018-01-11

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十九大報告提出,要加快建設制造強國,加快發展先進制造業,推動互聯網、大數據、人工智能和實體經濟深度融合。敢為人先的浙江因時而謀,努力讓浙江智造成為“中國制造”的標桿和浙江經濟的金字招牌。近日,《浙商》雜志聚焦浙江智造,以盾安智能制造工廠為例進行深入報道:

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盾安環境制冷配件智能制造工廠入選2017浙江十大智能工廠

 

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文:《浙商》雜志記者 吳美花

在一整套智能系統的運行下,大多數生產線可由原先兩位數的操作工人降低至2-3人,后臺的數據統計人員也將被大量精簡。但這些被機械臂與人工智能取代的工作人員,并未在盾安環境消失,他們或將以一種增值的姿態出現在其他崗位上。 

人與智能制造的關系,在盾安環境內部由外界認知中的對抗變為唇齒相依。然而,兩者的密切咬合必須建立在工作人員完成角色升級上。

“比如過去的統計員只是做數據統計,如今他們要做的是發現并分析有問題的數據,并因此去引導生產?!?nbsp;浙江盾安禾田金屬有限公司膨脹閥制造部部長江超說,信息化只能檢測問題、發出預警,最終解決問題的還是人。

電子膨脹閥自動化生產線

你下單,我秒開工

來自客戶的訂單剛被生成,工作人員蔣夢達的手機里就出現了一條短信指令,明確顯示了他即將要去操作的設備編號以及設備的運行狀態。也就是說,過去一個訂單需要由一個人向50多號人線下編排任務的流程正被改變,如今的訂單一旦生成,50多號人就能同步接收到任務指令。

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蔣夢達到達指定設備前,用一臺類似于手機的終端掃描一張MES設備卡,操作人員的信息就與設備信息實現了關聯。

這一整套智能制造系統由盾安環境根據自身生產需求定制而成,覆蓋了從前期生產調度-中期生產執行-后期報表等11大環節,幾乎涵蓋了與生產、管理、后期跟蹤的每一個節點。

蔣夢達在終端上完成設備點檢、首檢、自檢、報工等流程,繼而讓設備進入開工狀態。此時,蔣夢達與其操作設備的狀態被同時投射到每個區域的寬屏電腦上,每臺電腦上都被安裝上了MES軟件系統。屏幕上以色塊區分每臺設備的運行狀態及其對應的操作工人。管理人員無需像過去那樣巡檢每個區域的每臺設備,就能實現對每臺設備的監控。

蔣夢達背后是一片精加工生產區域,這里的自動化生產設備正在無人狀態下快速吐出螺母、金屬管等零部件。每臺設備的信號箱均與服務器相連,其實時采集的機器運行數據都會通過網絡實時傳輸至后臺。當蔣夢達下班時,他在終端上填上工時,日工資就會在終端上得到結算。

正是有了這些實時采集的數據,后臺可自動生成多種報表,包括每月各項指標的達成率、每月不良率匯總表、物料配送查詢等數十種。“以前都是人工采集數據并進行統計,這里面就涉及了大量的工作量,且人工采集到的數據量遠不如設備實時采集的?!苯忉?。

“2017年10月綜測各線不良率匯總表”上,《浙商》記者看到其中的“3#精益線(綜測)不良率推移圖”中示今年4月的不良率相較其他月份稍高。江超點擊4月數據處,界面顯示當月的不良分布圖,圖中占了主要成份的藍色色塊顯示“打不開”是造成不良的主要因素。

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數據服務于管理

在這套智能系統中,數據分析至“打不開”是造成當月不良的主要因素就完成了使命,但人的使命并未結束。

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盾安禾田金屬生產的每一個產品在進入總裝線時,都會被貼上專屬二維碼,從而產品的關鍵性能、關鍵參數、設備、人員、物料均可實現全面追溯,但追溯過程仍需要由人來完成。

“過去一批零部件出了問題,廠家要么是被動地等待著市場的暴露,要么全部召回?!比缃裼辛藢俣S碼,廠家就能主動地在出廠前實現自查。

盾安禾田金屬采集到的數據除了具備追溯與統計功能,還能反作用于企業管理。“劃小核算管理”是盾安禾田金屬采用的一種主要管理模型,它源于“阿米巴經營模式”。在MES軟件系統中,“劃小核算單元(生產)”模塊中清晰地列出了物料的理論用量與實際用量兩種數據,如果實際用量低于理論用量,就說明這個團隊提高了物料利用率并實現了盈余。公司會將盈余的30%給予團隊進行分享。

一邊是數據反作用于企業管理,一邊是管理直接影響著經濟效益。在這套系統的運作下,物料配送也從過去的每日定量配送實現了按單配送,庫存周轉次數從每年30次提高至每年40次,從而直接導致毛利率提升35%。

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膨脹閥自動化生產線一角

回收期低于2年馬上投

“其實,很多企業管理者對信息化所能帶來的經濟效益扔持懷疑態度?!?nbsp;江超認為,這是智能化仍未在一些企業實現全流程覆蓋的主要因素,大家都仍在局部探索與嘗試階段。智能化也不是一蹴而就的過程,企業在智能化之前必然得經歷精益制造與自動化。

“沒有經歷過精益制造的企業,連生產流程都未梳理清楚是很難實現智能化的?!倍馨埠烫锝饘購?010年就開始實施精益制造,這也是如今它能實現智 能化全流程覆蓋的重要原因。

當下仍不是盾安禾田金屬理想中的智能化狀態。膨脹閥的生產過程是一種離散型結構,所以現在的車間仍處于一種“大U型”生產路線。盾安禾田金屬試圖改造成為“小U型”生產路線,它將減少半成品入庫再出庫的流程,進一步提高生產效率。不過,江超透露在后續的“小U型”改造中或將采用半自動化流水線,而非全自動化流水線。 

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自動化生產線

“全自動化流水線中的一臺設備出現問題,整個流水線就會處于停滯狀態?!苯o《浙商》記者算了一筆賬,如果每條半自動化流水線增加三名員工,它可以達到與全自動化流水線相等的日產量,且生產柔性更高。在這一前提下,全自動化流水線的購置價格比半自動化流水線高出500萬元左右。從人工綜合成本測算,500萬元大約可供一條半自動化流水線運行20年?!拔覀儸F在的一條智能化改造原則是,回收期低于2年馬上投,在3-5年間考慮投?!?/span>

在盾安禾田金屬流水線中的焊接環節,這里的一臺設備前依次坐著兩三名穿著藍色工裝的操作工,他們正執行著上下料與焊接質量檢查等工序。江超解釋,焊接是一道特殊工藝,上下料、焊料、溫度等很多因素都有可能影響焊接質量,所以整個環節不可能全部讓機械臂完成。

顯然,人在整個智能制造進程中仍是一個不可替代的因素,但如何讓人在中國向智能制造演進過程中實現自我提升與自我驅動,或許是一個比智能制造本身更宏大的命題。江超希望他的團隊能在這過程中實現自我增值,而不是被機械臂隨時取代。

“如何驅使員工去改變,需要靠制度?!苯f,驅動人的幾個要素無非是欲望、融入感、尊嚴等,如何把握這些要素進而制訂制度,是管理者所需要思考的?!爸贫炔⒉皇菓{空編造的,而是按照需求來制訂?!?/span>


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